核心能力理論

戰略管理理論的發展經歷了三個階段：經典戰略理論階段、產業結構分析階段（波特 階段）和核心能力理論階段。核心能力理論代表了戰略管理理論研究的最新進展，它是由 美聞學者普拉哈拉德（Prahalad)和英國學者哈默（Hamel)于1990年首次提出的，他們在 《哈佛商業評論》所發表的“公司的核心能力”一文已成為最經典的文章之一 ?此后?核心 能力理論成為管理理論界的前沿問題之一被廣為關注，有些學者甚至提出一種新的競爭 范式 埃于核心能力的競爭戰略。應該說，核心能力理論最當今管理學和經濟舉交核心能力的概念
普拉哈拉德（Prahalad)和哈默（Hamel)把企業核心能力（core competence)描述為 “組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的 學識”，并認為企業的核心能力是一種稀缺的、難以模仿的、有價值的、可延展的能力。就 短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力；就長期而言，起決定作用的是企 業的核心能力，公司所擁有的核心能力組合與價值創造體系對企業的競爭優勢起決定性 的作用。

自普拉哈拉德和哈默提出核心能力的概念之后，對核心能力的研究得到迅速的發展。 但對于什么是核心競爭力，目前還沒有得到完全統一的認識，不同的學者從不同的拼究角 度做出了不同的界定。例如，麥肯錫咨詢公司認為，核心競爭力是“某一組織內部一系列 互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優 勢的能力”。而國內研究者郭伏認為，核心競爭力應是“企業某一方面的能力，譬如研發能 力”。另一些研究者則認為，核心競爭力應是“企業的系統、整合能力”。

波特教授認為，一個企業的競爭優勢取決于兩個因素：所選擇產業的吸引力與既定 產業內的戰略定位。也就是說，企業要取得競爭優勢，一方面要有能夠進入具有吸引力的 產業的資源和能力，即戰略產業要素；另一方面擁有不同于競爭對手且能形成競爭優勢 的特殊資產，即戰略性資產。

據此，可以把核心競爭力定義為：企業獨特擁有的，能夠為消費者帶來特殊效用，使 企業在某一市場上長期具有競爭優勢，獲得穩定超額利潤的內在能力資源。這種能力資 源能夠使企業進人具有吸引力的產業，并具有稀缺的、模仿成本高的戰略性資產，使企業 能夠獲得持續的利潤和長期的成長能力，保證了企業的可持續發展。

2.3.2核心能力理論的研究的意義及興起的原因

1.核心能力理論的研究意義

(1)它首次提出核心能力是企業長期競爭優勢之源

在今天，隨著信息技術的迅猛發展和經濟全球化的趨勢，競爭日益激烈，產品生命周 期日漸縮短。企業的競爭成功不再被看做是轉瞬即逝的產品開發或戰略經營的結果，而

被看做是企業深層次的物質–種以企業能力形式存在的、能促使企業生產大批量消

費者難以想象的、新產品的智力資本的結果。在企業取得和維持競爭優勢這一過程中，企 業內部核心能力的培養和運用是最關鍵因素，而經營戰略不過是企業充分發揮核心能力， 并把其運用到新的開發領域的活動和行為。因而，核心能力對于企業的長遠發展具有超 乎尋常的戰略意義.

(2)企業之間的競爭體現為核心能力的競爭

核心能力琿/論超越廣企業之間具體的產品和服務，以及企業內部所有的戰略單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的對抗。所以核心能力的壽命比任何產品 和服務的壽命都長，而關注核心能力比局限于具體產品和業務單元的發展戰略?能更準確 地反映企業長遠發展的客觀需要?使企業避免S光短淺所導致的戰略短視。同時?企業核 心能力的建設，更多的是依靠經驗和知識的積累，而不是某項重大發明導致的重大躍進’ 因此，很難“壓縮”或“突擊”，即使產品周期越來越短，核心能力的建設仍需要數年甚至更 長的時間。這一方面使競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另一方 面，由于建設核心能力的投資風險和時間超過業務部門的資源和耐心.這個方面的明確追 求可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限?更多的是從企業整體戰略的角度考 慮問題，從而及早把握未來市場的需求，并及早投人企業核心能力的建設中。

(3)企業的多角化戰略應圍繞核心能力來進行

多角化戰略作為企業尋求快速擴張的一種戰略被廣為使用，許多企業通過兼并且聯 合涉足眾多行業，但效果不佳。20世紀80年代以來，企業界又興起“回歸主業”的潮流. 眾多大企業紛紛把與主業不相關的業務剝離出去，而只在自己擅長的領域尋求發展=這 一切迫使人們去思考企業經營的邊界在哪里？如何決定企業多角化經營的范圍？運用核 心能力理論則可以對上述問題給出一個較為圓滿的解釋。

2.核心能力理論興起的原因

核心能力理論興起的主要原因有下面兩點。

(1)對波特產業結構分析理論的不滿

波特的產業結構分析理論雖然提供了對企業進行戰略分析的完整框架?說明了產業 吸引力對企業利潤水平的決定作用。但越來越多的事實表明，同一產業內企業間的利潤 差距并不比產業間的利潤差距小。在沒有吸引力的產業中可以發現利潤水平很高的企 業，在吸引力很高的產業，也有經營狀況不佳的企業。這些都是波特戰略理論不能很好華 釋的現象。另外，波特的戰略理論還往往誘導企業進入一些利潤很高、但缺乏經驗或與自 身優勢毫不相關的產業，進行無關聯的多角化經營，這方面不少失敗的案例。為了彌補上 述缺陷，波特后來又提出了以企業內部價值鏈分析為核心的戰略分析模式.但是由于其幾 乎涉及企業內部所有方面，反而使主要問題得不到反映?不能很好地把握戰略重點.因而 其局限性仍然非常突出。

(2)企業重組和再造的挫折

20世紀80年代，日本企業的競爭力在很多產業上都超過了美國企業?取代了美國企 業的領先地位。為了趕上日本企業，美國的很多大企業紛紛進行重組和流程再造以謀求 提高競爭力。重組雖然有時勢在必行，能夠使企業“變小”以改善短期績效。但是?這只是 在糾正過去的錯誤，而不是創立未來的市場。一些精明的企業，在認識到重組企業是條死 胡同后，轉而進行再造工程。再造盡管能夠使企業“變好”,但并無與眾不同，只不過是個 優秀的模仿者而已。因而，如何重建企業的競爭戰略，使企業不僅在現有產業內領先?而 且能夠在未來產業繼續領先，保持企業的持續競爭優勢，就成為一個亟待解決的問題》核 心能力理論就是榷f上述背景而提出的，-經提出，就受到理論界和企業界的廣泛關注， 并成為研究的熱點。
2* 3.3核心能力理論的研究范疇

U關子核心能力的特征

盡管對于核心能力的界定有各種不同的說法，但它們無例外的薷認力柃心赫//寒 企業獲取競爭優勢的源泉，是在企業資源積累的發展過稃中建纟/.起來的舍脣鑄禽的蟾力一 是企業的最重要的戰略資產。歸結起來，核心能力具有以下特性，

C1)有價值性

核心能力對于提高最終產品的用戶價值起著至關重要的作用，展用戶份俯

(2)獨特性

這種能力是企業所特有的，是“獨一無二”的。

(3)難以模仿性

由于核心能力是企業特定發展過程的產物，具有路徑依賴性和不可地纊竹,的癬艨W 模糊，其他企業很難模仿。

(4)延伸性

核心能力可以給企業衍生出一系列新的產品服務，使企業得以擴展辦袱關的麻的薇 務領域。

(5)動態性 <

企業的核心能力雖是其資源長期積累的結果，但它并非一成不變的，_鬌時W軺壞纜 的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業戰略目標的轉移，企收的核心能力必續賴 重建和發展。

(6)綜合性

核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度來看,它不 是單一學科知識的積累，而是多學科知識在長期交叉作用中所累積鬧成，出是這，特性 決定了核心能力是一種綜合性的能力。

2.關于核心能力的識別準則

如何來判斷什么是公司的核心能力，有如下四個準則。

(1)用戶價值

核心能力必須特別有助于實現用戶看重的價值。那崎能夠使公的為用戶撝供根本性 利益的技能，才能稱得上是核心能力。區分核心能力和非核心能力的標準之一,就是它鏺 給用戶的價值是核心的還是非核心的。正是基于這種岡別，我們可以把本田公辦在發動 機方面的技能稱為核心能力，而把其處理同經銷商關系的能力耨做是次要能力，核心錄 力必須對用戶所看重的價值起重要作用，但這并非意味著用戶能夠看到或很容易就嫌解 到這種核心能力.用戶所看到的是享有的好處，如：歃著的可靠性（汽今:，航天飛機）?揮 像的淸晰度（攝像與錄像機），使用的方便性（計算機）等，甜不是提供這托好處的枝術 細節6

(2)獨特性

可合格地被認定為“核心”的能力，必須具袍競爭上的“獨無.7性，即閼竟>對手鈐產品服務相比，具有“獨特的”風格效用，而不是在產業范圍內普遍存在的。它必須是公司 層次的、持續優異于其他競爭對手的9例如，本田汽車公司的汽車發動機，明顯地優異于 其他汽車公司的同類產品，其獨特性的形成是經過幾十年的積累和努力，不是在短短的 1?2年或幾年中所能形成的。在某些情況下，企業人員發現某種能力極其重要，在行業 中尚未引起重視和發展，則可以把它定為“潛在”的核心能力，予以規劃和開發。

(3)延展性

核心能力是通過未來市場的大門b有的能力在某一業務部門看來可能是算得上核心 能力，經得起用戶價值和特殊競爭力的考驗。但是，如果無法想象能從該項能力衍生出一 系列新產品或服務，那么從公司的角度來看,該能力就夠不上核心能力。

(4)難以模仿和替代性

企業的核心能力是積累起來的，是許多不同單位和個人相互作用產生的，具有特殊性 和不可交易性。因而競爭對手很難模仿一個企業的核心能力。

3.關于核心能力管理

對企業核心能力進行管理的基礎在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的 產生，從企業內部而言,是企業知識的生命周期和知識的創新周期的互動關聯所引致的； 從企業外部而言，是由外部環境的演化所制約的。核心能力的管理工作包括很多方面，這 里著重扼要地闡明核心能力管理中的四項關鍵工作。

(1)核心能力的選擇

核心能力不僅決定了企業現有產品服務的競爭能力，而且還決定著企業創造未來商 機的能力，因而選擇發展何種核心能力對企業而言至關重要。一方面是這種能力是否能 給顧客帶來新的利益；另二方面是這種能力是否比現有能力向顧客提供利益來得更加有 效。在選擇發展何種核心能力時，應關注于在增加客戶價值方面贏得領先地位，而不僅僅 是某種特殊產品或“經營計劃”。例如，索尼提出“口袋型”，導致了隨身聽、移動式CD放 映機和“口袋型”電視的發明和創新。由此可見，為未來建立何種能力，先要考慮公司要提 供和控制哪一類的顧客利益。在這里，首要的是為顧客提供哪種特有的利益，然后再考慮 其技術上的可行性。

(2)核心能力的建立

首先，建立核心能力需要知識的積累和綜合。為了有效地進行這種綜合工作，必須有 多學科知識和技能的交流和聯系，因而建立和發展聯系與溝通的網絡，是提髙綜合能力的 重要條件。

其次，需要有掌握多學科知識的“通才’ 這種人才在提高綜合能力方面，比“專才”更 加重要。訾如說一個汽車公司要在技術上取得領先地位，必須把廣泛的各個技術領域，包 括燃燒丁程、材料科學、電子學、流體力學等的有關知識和技術進行綜合，研制出具有世界 先進水平的傳動鏈9在這里綜合的能力和發明與創造同等重要^

最后，建立鎮心能力同樣霱要講求效率與效益?雖說建立核心能力是一項長期的經 年累月的X作，怛如何更迅速、更經濟地把核心能力建立起來，是建立核心能力工作的一 個**黡劃?這里驀內外結合”這點牢牢掌握好.一方面要注意調動內部力量作為建 立鏑心能力的主力軍，在作“自制”和“外購”的決策選擇時，要注意怎樣能史有利于本身“核心能力w的成長與發展?另一方面?乂要勢慮判H_ W和迅雎”的顦則?不失吋釩 地利用外部資源，包括小規模的有h鉍的汁購*特許ffifr約I 鈐銬丨 不論何種方式，目標在于經濟地從外*(包括乾爭對p瑯鼷r僧用龍多的構成麴為 所需要的技能和技術。

另外，建立核心能力，需要有長期的戰略伙作（聯餛u ,令?拽術_人力資源的全球 市場已經建立，為更好地利用外部資源建立丨*彳身的核心能/j創造rw好的外部條件9 ^ 運用“外力”方面，建立密切的長期戰略伙伴（聯盟今愀殫丼人跨悶公珣悴遍采用的 戰略措施》例如,法國的消費電子公司同日本建立伙伴尤系?從郎小學⑷丨彳木的先進制造 技術。在快速發展能力方面來說,從別人處學習勻提髙n分的吸收能乃足M發明創新間 樣重要的^因為，采用“角色”和“榜樣”的模式來逑#新的能力，14叩縮知[時間?乂可減少 風險。

(3)核心能力的部署

為了使公司核心能力得到充分運用，或是在公旬所屬的各部門或妗涔單位間共享，或 是進入新的市場，常常需要在公司內部重新部署核心能力，將它從一個部門或一個經營單 位轉人另一個部門或經營單位。在這方面有的公fj做得好，介岬做得差，從而使它們的競 爭能力和效益出現很大差異。有的企業雖然擁有很強的核心能力，其街許多世界-流水 平的科技人才，但卻不善于依靠和運用他們進人新的市場和機會，使企業發展速度緩慢、 效益差；相反，一些企業雖然擁有的核心能力不如上述那釁企業強，但是卻能充分利用這 種能力，把核心能力的載體適時從一個部門或單位轉人另一個急需此種人才和能力的單 位，獲得了更多進入新市場、新領域的機會，使企業的效益大幅度的提高、發展速度成倍增 長.因而要充分發揮既有核心能力的作用，就必須從思想上解決問題和在組織管理上建 立有效人才應用機制和制度。在思想認識上，要使人們認識到當今企業之間的競爭已不 僅是產品之爭、市場之爭、資源之爭、機會之爭，而是各企業之間能力的競爭。不僅是擁有 能力之爭，而且是使用能力之爭。競爭對手之間，誰能充分利用好擁有核心能力的人才, 誰將是競爭中之勝者。

(4)核心能力的保護

保護核心能力是核心能力管理的一項重要工作，企業最髙管理層必須堅持不懈地防 止公司核心能力被銷蝕和散失。核心能力的積累、形成是需要多年苦心經營、培植的,若 不精心管理和保護，核心能力的銷蝕和散失是很容易的。造成核心能力領先地位丟失的 原因多種多樣，主要的有：高層管理對保護企業核心能力健康地成長認識不足，掉以輕 心；由于注入資金不足而使核心能力枯竭；由于部門細分時把核心能力分散，以致無人 負責對核心能力的統一照顧和管理；在同戰略伙伴合作過程中，不經心地將自己的核心 能力交給了對方？或是在分出部分機構時，不經心地把核心能力也劃給了（或賣給了)對 方.為了保護自己的核心能力，公司必須學會區別開不良經營業務和蓮藏在這個業務部 門中的潛在的核心能力。正確評價核心科技人才的業績,并能根據他們的業績給予應有 的報讓和稍神激勵，也是保護和培植核心能力的重要揹施。

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